皺紋、白髮和寬鬆的衣帶，為美商優派國際大中國區總經理林中庸，換來了優派液晶顯示器銷售金額和成長率，在一年內從第八名躍升為大陸市場第一名。大陸顯示器第一名的江山，向來是韓國三星的天下，然而林中庸自從去年八月接手優派大中國區總經理之後，大陸顯示器的市場卻被改寫。
進軍中國八年，在大陸顯示器市場浮浮沉沉的優派，突然像睜開眼的睡獅，鬥志昂揚。IDC公佈的統計中，優派以19.3％的市場佔有率，取得2003年第一季中國液晶顯示器市場第一名。
**人脈是最大的資產
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一年前，林中庸剛從印表機大廠愛普生（Epson）臺灣區總經理轉任優派中國區總經理，雖然他已在臺灣科技產業耕耘將近20年，卻從來沒賣過顯示器，也沒有任何中國工作經驗。
剛到大陸前三個月，林中庸像鬥敗的公雞，以往在臺灣一出手就成交幾千臺訂單的印表機生意，來到大陸卻連一臺顯示器都賣不出去。直到以前曾在臺灣商場上交手的老朋友，基於友情贊助下了50臺液晶顯示器的訂單，林中庸隔著電話線跟優派亞太區行銷副總汪志謙講著，好不容易完成的第一筆交易，他幾乎激動得快要掉出眼淚，之後他也逐漸摸出大陸市場的邏輯，林中庸指出，
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「在大陸做生意，還是要『靠關係』借力使力。」
之後他也透過朋友，
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認識大陸第二大資訊產品通路商──佳都國際副總裁蔡逸敏，當時正好計畫跟大陸本土的通路商合作，重新整頓優派的通路，公司專心經營品牌，通路則交由專業的合作夥伴傷腦筋，只是這一步違逆了市場規則，成與敗都是大起大落。
**逆向操作不按牌理
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跟臺灣一樣，大陸資訊產品的銷售也是大打價格戰，幾乎所有在大陸發展的科技大廠都將通路「扁平化」，取消全國總代理，由總公司直接面對各級城市的代理商，以維持所剩不多的利潤空間，應付市場上隨時興起的價格戰。
林中庸卻在此時選擇佳都做為優派全中國總代理，原來全國28個經銷商減少為14個，並由佳都統一跟各地經銷商配合出貨。去年12月跟佳都正式簽約後，
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經銷商集體反彈，其中之一鑫科思特原本負責優派華北地區的通路，因為佳都來了，它的責任銷售區塊只剩北京市。
鑫科思特總經理孫秀榮當時質疑，優派每換一任總經理就換新策略，剛到中國發展的林中庸對市場了解不深，這樣的決策無疑扼殺了經銷商的生存空間，不僅銷售區域變小，多了全國總代理，各地經銷商的利潤空間也因為全國總代理的出現，
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相對被壓縮。
半年過去，原來鑫科思特出貨量佔優派整體出貨量21％，如今卻剩下不到9％，但是業績卻翻了三倍，跟優派做了八年生意的孫秀榮對林中庸的看法改觀，她說，「Middle（林中庸）是優派歷任總經理當中，做生意最有殺氣的一個，他敢大手筆去做別人不敢做的嘗試。」
**膽大心細策略務實
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優派中國副總經理吳柏廣回憶，林中庸大膽改變優派既有的通路策略之前，仔細評估每個經銷商的實力，發現到現有經銷商實力相差懸殊，未能符合優派的需求。林中庸找來經營團隊商量，並將想法傳達出去，經過團隊模擬演練之後，才做出最後決定。
只是經銷商多以為優派又是新官上任的短暫措施，心裡並不認同，即使林中庸堅定表示，就算他離開，定下的通路策略也不會改變。
今年一月優派新的通路策略，才正式運作，市場就傳來捷報，優派市場排名從第八名，大幅上升到前三名，經銷商才逐漸認同林中庸的理念。對通路而言，有錢賺才是最實際的事，就像孫秀榮對林中庸的認同，也是從營業額的翻轉，一次次的增強。
**安內攘外同時並進
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林中庸針對組織內部，也在進行重整。優派大中國區總經理是個不好坐的位置，林中庸到任之前，平均每八個月就換一任總經理。林中庸第一天到上海報到，問起公司前來接機的行政人員，在他之前有過幾任總經理。同事也答得乾脆，「之前的事，我不清楚，但是您是我接過的第五個總經理。」管理階層變動頻繁，造成中國優派員工的認同感不高。因此，林中庸對外擴展之時，也積極塑造組織認同感。
他落實賞罰分明的管理風格，只要表現好的員工，他不吝惜給予獎金、禮物，還有口頭獎勵等，但對於表現欠佳的員工，他也會把問題點出來。優派行銷企畫總監孫佩芬表示，
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他讓員工感覺到總經理有在做事，林中庸每個月根據當月業績和營業狀況，發信給公司每個成員。
此外，林中庸找來自己的班底並且和既有的優派團隊合作，
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包括吳柏廣、孫佩芬都曾是他的客戶或部屬，藉由班底的力量將經營理念往下釋放。
林中庸的身上，嗅不到大陸臺商草莽性格的刻板印象，他是典型的專業經理人，到大陸就是要尋找另一個全新的舞臺。
文章源自於數位時代，
